Num mundo de negócios cada vez mais competitivo, a ação gerencial é de fundamental importância para o sucesso empresarial, na medida em que procure estabelecer níveis de qualidade e produtividade que possam assegurar avanços significativos no processo de aperfeiçoamento contínuo das organizações (Oswaldo Dória, apud LEZANA, 199X).
A cooperação é o elemento essencial da organização e ela varia de pessoa para pessoa. A contribuição de cada pessoa para o alcance do objetivo comum é variável e depende do resultado das satisfações e insatisfações obtidas realmente ou percebidas imaginariamente pelas pessoas como resultado de sua cooperação (CHIAVENATO, 1983).
Ao lidar com pessoas, os gerentes interagem com os mais diversos cenários organizacionais onde os atores, individualmente ou em grupos, exercem cada um seu papel de influência provocando as mais diversas reações, segue exigindo dos gerentes diversas formas de manifestações, como a tomadas de decisões, cujos resultados criam um circulo vicioso na disputa pelo jogo do "ganhar X perder".
A necessidade de competição no ambiente empresarial exige alternativas inovadoras por parte de seu corpo gerencial, requer mudanças, muitas vezes radicais, para poder dar resposta aos desafios da competitividade indo muitas vezes de encontro das coalizões dominantes, entrando em choque, refutando que " o que é bom para a organização e para seus clientes, muitas vezes não é a melhor solução ou, é de interesse dos funcionários".
A administração de uma empresa é um complexo muito grande de atividades compreendendo análises, decisões, comunicação, liderança, motivação, mensuração e controle. De todas elas, destacamos a tomada de decisões, pois é a pedra angular de uma administração com êxito. Peter Drucker tem dito que decisões e ações são o produto final da administração. As decisões, sejam elas tomadas explicita ou implicitamente, antecedem toda ação (ANSOFF, 1990).
Conforme Milan Zeleny (apud BANA, 1995), a tomada de decisão pode ser definida de forma simples, como um esforço para resolver o dilema dos objetivos conflituosos, cuja presença impede a existência da "solução ótima" e conduz para a procura da "solução de melhor compromisso".
De acordo com Bana (1995), a tomada de decisão é de fato parte integrante da vida quotidiana. Mas é também uma atividade intrinsecamente complexa e potencialmente das mais controversas, em que temos naturalmente de escolher não apenas entre alternativas de ação mas também entre pontos de vista e formas de avaliar essas ações e, por fim, de considerar toda uma multiplicidade de fatores direta e indiretamente relacionados com a decisão a tomar.
Quando um gerente tem que tomar uma decisão sozinho, age de acordo com sua bagagem de conhecimentos, apoiado em regras, valores, crenças ou normas. As conseqüências de seus atos são assumidas e absorvidas como lição. Se positivas, guiarão suas ações futuras. Porém, quando em grupo, os gerentes ao tentarem chegar numa decisão, a influência do grupo sobre o indivíduo pode gerar um processo complicado de aprendizado, cujos resultados podem até serem questionados, porém, tarde demais.
O grupo pode exercer seu poder para pressiona-lo a ir contra sua vontade e ter que abrir mão de seu propósito, pois também trazem suas experiências, que servem de referencial para resolver soluções ou bloquear a iniciativa daqueles que ousarem contrariar os demais.
O velho aforisma - você pode se machucar com o que não sabe - é inteiramente pertinente. O importante não é, de forma alguma, saber o impossível, mas ultrapassar as fronteiras da estrutura gerencial existente.
Para ilustrar melhor esse poder de influência do grupo sobre o indivíduo, Hamel & Prahalad (1995) mencionam uma experiência muito interessante:
Depois que os primatas foram condicionados, um dos quatros macacos originais foi retirado da sala e substituído por outro macaco. Assim que esse novo e inocente começou a escalar o mastro , seus companheiros o alcançaram e fizeram a criatura surpresa descer. O macaco captou a mensagem - não suba naquele mastro. Após algumas tentativas interrompidas, sem receber uma única ducha fria, o novo macaco parou de tentar pegar as bananas. Um a um, todos os macacos originais foram substituídos. Cada macaco novo aprendia a mesma lição: Não suba no mastro. Nenhum dos macacos novos chegou ao topo do mastro; nenhum chegou a receber a ducha fria. Nenhum sabia precisamente por que estava sendo desencorajado a subir no mastro, mas todos respeitaram o precedente bem definido. Mesmo depois da retirada da ducha, nenhum macaco se aventurou a subir no mastro.
Portanto, comportamentos como o descrito, irão influenciar positivamente ou negativamente na performance organizacional pois a organização nada mais é do que o espelho daqueles que a compõem. E seus gerentes são o centro das decisões e das omissões.
As características humanas e técnicas constituem uma fonte de informações importantes para compreender as condutas de trabalho (GUILLEVIC, 1991).
Na prática essa percepção sobre o indivíduo e a organização é ainda, do domínio da minoria. Contribuem para a ocorrência de diferenças que surgem, devendo ser tratadas da melhor maneira possível, pois suas conseqüências podem ser imediatamente sentidas.
Mary Parker Follett (1997) salienta que existem três maneiras de resolver diferenças: pela dominação, pelo compromisso e pela integração. A dominação, obviamente, é a vitória de um lado sobre o outro. Geralmente não é bem-sucedida a longo prazo porque o lado derrotado simplesmente esperará sua chance de dominar. A segunda maneira, a do compromisso, entendemos bem, é a maneira pela qual resolvemos a maior parte de nossas controvérsias - cada lado abre um pouco a mão do que quer para ter paz. Ambas maneiras são insatisfatórias. Na dominação, só um consegue o que quer; no compromisso, ninguém fica satisfeito. Integração significa achar uma maneira de encontrar um terceiro caminho que inclui tanto o que "A" deseja quanto o que "B" deseja, sem que qualquer parte tenha de fazer sacrifícios.
4.3. Desenvolvimento Gerencial
Para Lezana (199X), a importância no processo de escolha, formação, aperfeiçoamento e desenvolvimento de gerentes, reflete no sucesso das organizações influenciada pela qualidade gerencial. Estes conceitos são facilmente compreensíveis para os homens de negócios, dirigentes empresariais, gerentes e funcionários. Afinal, grande parte das decisões que afetam o futuro da organização, tanto a curto, como a médio e longo prazo, são tomadas por um grupo relativamente pequeno de empregados que ocupam as chamadas funções de confiança, denominado "corpo gerencial".
Continua explicitando que, por outro lado, este seleto grupo detém a responsabilidade de supervisionar o trabalho de outras pessoas, tomando decisões, conciliando interesses e coordenando esforços de tal forma que sejam cumpridos os objetivos empresariais, da melhor forma possível.
Portanto, podemos definir gerente como alguém responsável pelo desempenho de todas as pessoas, das quais depende seu próprio desempenho.
Segundo Pettigrew (1989), parte da tarefa gerencial é avaliar as mudanças do contexto dos negócios, e então, desenvolver e implementar novas estratégias para fazer frente a estas mudanças.
Uma mudança por si só já é preocupante. Para um grupo cujas variáveis intervenientes estão em declínio, a mudança pode ser totalmente desastrosa. Independente do estilo do gerente, empreendedor, liberal ou autoritário, as expectativas dos seus subordinados podem estar tão distorcidas que será necessário muito tempo e paciência para fechar o "gap de credibilidade" entre os objetivos da organização e os objetivos pessoais do grupo. E aí as reações são as mais diversas.
Para Kanter (1992), na ausência de uma teoria convincente, gerentes preferirão usar quaisquer que sejam, as táticas familiares, do que mudar para algo novo. A ausência de tal teoria pode produzir mais e novos problemas do que a abordagem tradicional.
Assim, torna-se necessário refletir a respeito da importância de contar com gerentes altamente capacitados e com perfis adequados para exercerem diversas funções gerenciais. No entanto, a qualidade gerencial não é um atributo inato ou que possa ser obtido facilmente. Pelo contrário, é preciso um esforço perseverante, sério e profissional, somado ainda com ações estratégicas para atingir níveis adequados de performance gerencial (LEZANA, 199X).
Sendo assim, as mudanças na arquitetura gerencial deverão estar voltadas para ações pró-ativas de maneira que os gerentes possam interagir com efetividade, dando respostas e soluções aos desafios que os cenários atuais e futuros estão moldando, num ambiente mais competitivo, em que sobreviver deixou de ser a principal meta das organizações.
Nadler (1994), destacam oito componentes para as empresas obterem vantagem competitiva, e obrigar a adaptação da arquitetura gerencial as novas mudanças:
- Equipes de Trabalho Autônomas: Essas equipes têm supervisão própria, treinamento diversificado, alternância de papéis e dispõem, sob muitos aspectos, de poder para assumir a responsabilidades pelos seus processos e resultados próprios. Elas vão tornar-se comuns;
- Sistemas de Trabalho de Alto Desempenho: (High Performance Work System) é uma expressão usada para descrever uma abordagem do projeto organizacional que enfatiza a integração deliberada dos sistemas de trabalho social e técnico, usando tanto ferramentas baseadas em tecnologia avançadas, (sistemas especialistas, por exemplo) como os projetos de sistemas humanos mais atualizados (funções enriquecidas e hierarquias horizontais). Tipicamente, esse tipo de projeto vai além do grupo ou equipe de trabalho, a natureza da hierarquia, sistemas de recompensas (participação nos ganhos) e símbolos (igualitarismo);
- Alianças e "joint ventures": Um número crescente de empresas chegará à conclusão de que não podem continuar sozinhas. Reconhecerão a necessidade de concentrar seus talentos, seus pontos fortes e recursos nas áreas nas quais têm vantagem competitiva e deixar que outros desempenhem funções que podem ser melhor realizadas em outros lugares. As joint ventures bem sucedidas terão a capacidade de criar um aprendizado organizacional;
- Spinouts: Ao procurar os meios de promover e incrementar a inovação, muitas empresas constatarão que quando liberam a criatividade humana acabam tendo muito mais oportunidades do que há tempo, atenção e capital para desenvolver. Em lugar de perder esses inovadores, elas "interessarão" os empresários na criação de novas entidades organizacionais, nas quais a empresa-mãe conserva uma certa participação. Esses spinouts podem evoluir para associações de capital, tornarem-se empresas totalmente independentes ou continuar associados à empresa-mãe, mas geralmente não acabarão como operações totalmente integradas. As empresas do futuro estarão cercadas desses spinouts satélites com vários graus de ligações com o núcleo;
- Redes: As empresas que se inclinam acentuadamente para uma preparação para enfrentar a incerteza evoluirão no sentido de uma combinação de operações sobre as quais têm propriedade total, alianças, joint ventures, spinouts e subsidiárias adquiridas. Não serão empresas holding mas sim ligadas no que será chamado de redes organizacionais, através de valores, pessoal, tecnologia, recursos financeiros e estilos operacionais comuns;
- Organizações Autoprojetadas: Acompanhando o ritmo crescente de mudança, tem-se a necessidade de que as organizações desenvolvam a capacidade de se reprojetarem para enfrentar diferentes condições. Assim, surgirão mecanismos que permitirão às organizações aprenderem com seus sucessos e fracassos e se reformularem em resposta às mudanças. As organizações serão capazes de criar equipes de projetos rapidamente, com a ajuda de ferramentas organizacionais apoiadas na tecnologia;
- Limites Imprecisos: Os limites que se definem as organizações se tornarão menos claras. Os elementos arquiteturais das joint ventures, spinouts e redes contribuirão para a imprecisão. O principal fator, porém, será a tecnologia. Quando um cliente pode contatar redes e interagir com ferramentas organizacionais e quando o cliente se torna um co-projetista de produtos, com a participação no processo de projeto e desenvolvimento, torna-se menos claro quem está dentro e quem está fora. Mecanismos surgidos para administrar os limites imprecisos aumentarão a capacidade das organizações de interagir positivamente com seus ambientes;
- Trabalho de Equipe na Cúpula: Finalmente, com a evolução de todas essas novas formas, ocorrerá uma modificação na cúpula da organização. A diversidade, incerteza e as múltiplas relações a serem administradas criarão maiores exigências no executivo da administração. Embora as instituições continuem exigindo um diretor executivo principal (CEO), um número menor de companhias terão um único diretor operativo (COO). Em lugar disso, surgirão estruturas de equipes na cúpula das organizações e o intelecto coletivo e a ação colaborativa se tornarão mais evidentes.
O maior desafio portanto, para os gerentes, será compreender o que tudo isso significa. Ou seja, as mudanças são irreversíveis e imprevisíveis. Somente gerentes com tendências inovadoras, competitivos e que ousem enfrentar desafios é que terão grandes chances de conferir se essas mudanças acontecerão.
As novas tecnologias de gestão propõem a criação do futuro da empresa com base no raciocínio de que uma empresa só pode controlar seu destino se compreender como controlar o destino de seu setor (GONÇALVES, 1998).
Portanto, ser o ator principal ou mero coadjuvante neste cenário de mudanças, vai depender apenas da iniciativa de cada um dos gerentes.
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