terça-feira, 28 de outubro de 2008

Técnicas de apresentação e neurolinguística

Técnicas de apresentação e neurolinguística
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Maestria Pessoal - Douglas Peternela
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EXECUTIVO: QUAL É O SEU QUOCIENTE DE COMUNICAÇÃO?

FERNANDO ANDRADE
Consultor Sênior em Comunicação Eletrônica,
Autor de 11 livros sobre Produtividade nas Comunicações

EXECUTIVO: QUAL É O SEU QUOCIENTE DE COMUNICAÇÃO?

Veja a palestra completa do Consultor Sênior, FERNANDO ANDRADE. Clique aqui! (http://www.institutomvc.com.br/popvideo/Filme-Video-FA.wmv)

Crise: Esse Filme Eu Já Vi!

Crise: Esse Filme Eu Já Vi!

Luiz Augusto Costacurta Junqueira

Crise é igual a oportunidade!

É na crise que se conhece um executivo!

Importante é identificar e punir os culpados!

Não se assuste caro leitor. Não vamos voltar ao lugar comum.

Nossa idéia aqui é a de apresentar um pouco do que aprendemos com as crises que já aconteceram no passado e suas implicações para a área de T&D. Crises têm uma dimensão irracional que provoca a “saída dos eixos” nas pessoas ansiosas, pessimistas, avessas ao risco etc. Por outro lado a reatividade costuma ser o lugar comum de nosso comportamento diante dessas crises. Quem se antecipa a um problema certamente possui mais munição para resolver o que vier daí para frente. Não esquecer de que não existem crises sem fim; chega um momento em que tudo volta ao azul.

Em primeiro lugar, vamos pensar nas causas da crise, depois em suas conseqüências. Identificando essas causas, as soluções ficam mais claras, rápidas e duradouras. Alternativas de solução aplicadas sobre os efeitos da crise podem mascarar o problema, tal como tomar comprimidos para curar um câncer.Vale mencionar que aceitar que temos algo errado já é o primeiro passo para uma solução

Crises são momentos em que a geração de confiança é algo fundamental para não contaminar as relações. Cumprir prazos, dizer o que pensa e sente, aceitar as diferenças individuais e compartilhar as informações torna-se algo crítico. Sem confiança o trabalho em equipe, as soluções de consenso, a troca de informações ficam inviáveis.

Lembrar-se de que na crise tudo passa a ser mais negociável, a “pechincha” mais aceitável, a “cara de pau” é aceita sem mais delongas. Quer melhor momento do que esse para conseguir maiores concessões de seus fornecedores?

Também as margens de negociação se tornam mais longas, nossa perspectiva temporal muda; do “para ontem” passamos “para o anteontem”. Quem é mais rápido no gatilho vence o duelo. Quem sabe esperar compra melhor.

É um caso típico em que o poder mudou de lado.

Se você tem o hábito de ser o profeta da catástrofe, tome cuidado! Assim fazendo você entra, de novo, na vala comum. Procure ver e divulgar aspectos, informações positivas. Todos vão de lembrar mais de você. Um comportamento contrário afasta as pessoas de suas relações. Uma postura consultiva, de solucionador de problemas, se torna mais eficaz.

A tendência maior de todos é de pensar e agir mais a curto prazo na busca de resultados tangíveis (mais quantitativos do que qualitativos). Chamamos tal comportamento de “síndrome do papel higiênico”; compramos um artigo inferior, para termos / divulgarmos reduções de custos. Isso cheira a desespero. Aqui vale, mais do que nunca, o princípio de Pareto: 20% de nossas ações são responsáveis por 80% de nossos resultados.

Seu tempo está sobrando? Pense em fazer aquilo que deixava de lado quando não tinha tempo. Volte a pensar um pouco em sua família, dedique mais tempo para o benchmarking, aumente seu networking, fique mais “visível” para sua empresa e para o mercado.

Considerar que todos seus fornecedores devem estar com problemas de caixa; antecipe suas contratações para o final do ano e 2009. Outra razão para isso é considerar que seu orçamento de 2008 certamente será maior do que aquele para 2009.

O treinamento por massa crítica pode ser uma alternativa a considerar quando se fala em redução de custos. Essa metodologia permite treinar até 300 pessoas, simultaneamente, com as características participativas de um grupo de 20 pessoas. A economia estimada é da ordem de 30%. O Diretor Financeiro vai adorar.

Um número menor de fornecedores poderá ser uma estratégia para incentivá-los a conhecer melhor suas necessidades e cobrar menos pelos serviços. De certa forma podemos ter um efeito Google ao contrário. Opções em demasia podem prejudicar uma análise daqueles fornecedores que oferecem maior qualidade. Outro reforço dessa colocação é que em momentos de crise todos procuram obter a máxima garantia em tudo o que compram.

Uma forma de passar aos colaboradores o interesse da empresa em sua retenção é manter um fluxo constante de treinamento, mesmo que em atividades mais curtas, de menor custo, inclusive coordenadas por consultores internos.

Em seus eventos pense sempre no envolvimento dos componentes da cadeia de valor de sua empresa. Soluções sistêmicas costumam ter um resultado potencializado. Alem de passar uma imagem de parceria e compartilhamento, não seria de todo ruim o treinamento receber um elogio de um cliente ou fornecedor.

A tensão no ambiente profissional e familiar deve aumentar; comportamentos voltados para “apaziguamento” diante de conflitos são mais indicados e farão o diferencial. Em momentos de tensão que as pessoas revelam seu Eu escondido. É um excelente momento para identificar aqueles em quem se pode investir no futuro.

Um conselho para você, profissional de T&D. Mais que nunca, em momentos de crise, procure contratar programas e serviços cujos resultados possam ser quantificáveis e funcionem como geradores de caixa para sua empresa.

Veja, abaixo, alguns dos indicadores que podem ser considerados:

· Grau de motivação dos líderes

· Grau de satisfação dos clientes

· Índice de mobilidade vertical (promoções internas)

· Market-share

· Rentabilidade

· Saída de talentos

· Turnover

· Custo-hora de treinamento x média do mercado

· Índice comparativo de treinamento per capita

· Projetos gerados x Projetos implantados

Para terminar, vamos retomar o que dissemos no início. As crises têm fim, trazem sempre lições que podem nos ajudar a equacionar problemas antes insolúveis, forçam as pessoas a sair de sua zona de conforto e podem servir para mostrar (ou não) que a função treinamento pode ser mais centro de lucros do que de custos.

Não se iluda, “o negócio” de T&D não é desenvolver pessoas (isso é processo), mas sim “produzir $$$” para sua organização, o resto é conversa. De conversa seu Presidente e seus diretores estão cheios.

Luiz Augusto Costacurta Junqueira é CEO do Instituto MVC, Diretor do IBCO e autor de 11 livros

sexta-feira, 17 de outubro de 2008

10 Razões Para Planejar O Futuro Da Empresa

10 Razões Para Planejar O Futuro Da Empresa

1. Os objetivos da SUA EMPRESA estão relacionados com sua Missão e Visão?
O altíssimo índice de mortalidade das empresas se dá pela falta de FOCO provocada pela falta de planejamento, portanto pense sobre os objetivos que você definiu para sua empresa. Estes objetivos refletem o que você absolutamente, positivamente, obcecadamente, pretende alcançar. Eles estabelecem as prioridades e devem ser consistentes, "amarrados" uns aos outros de tal forma que, juntos, possam traduzir de forma clara e compreensiva os fundamentos da empresa.
Lembre-se: "Se você não sabe aonde quer chegar, qualquer caminho serve!"
2. SUA EMPRESA consegue identificar as Melhores Oportunidades?
Se você quer que sua empresa cresça e prospere ao longo do tempo, você precisa tirar vantagem das oportunidades de negócio que aparecem e desaparecem no seu caminho. Seu "plano de negócios" deverá ajudá-lo a identificar e, principalmente, qualificar estas oportunidades.
3. SUA EMPRESA se preparou para Ameaças?
O "plano de negócios" deverá apontar as maiores ameaças para sua empresa com antecedência, além de oferecer estratégias defensivas e de sobrevivência que evitem o “desastre” por negligenciar sinais de mudança na dinâmica do mercado em que sua empresa atua.
4. SUA EMPRESA conhece seus Clientes?
Quanto mais você conhece seus clientes – quem são, onde atuam, o que querem – mais você conhece sua empresa. Os clientes sinalizam como ser bem sucedido no mercado. O seu “Plano de Negócios”: descreve seus clientes; seus comportamentos; agrupa, segmenta, quantifica, qualifica etc.
Conhecer o cliente é fundamental para o desenvolvimento de novas ofertas.
5. SUA EMPRESA mapeia a Concorrência?
Você não pode ignorar seus concorrentes, muito menos subestimar a capacidade de deles de roubar seus clientes. Você deve ser capaz de identificar: quem são, quantos são e aonde eles planejam ir no futuro próximo. Examinar a concorrência representa uma área extremamente dinâmica no “Plano de Negócios”. Seus movimentos devem ser monitorados constantemente com o objetivo de antecipar e neutralizar suas ações.
6. SUA EMPRESA reconhece suas Forças e Fraquezas?
As forças e fraquezas de sua empresa determinam sua capacidade de ser agressivo no mercado em que atua. Seu “Plano de Negócios” deve obrigatoriamente reconhecer suas forças ou competências e assim determinar ações com suas devidas métricas que garantem sua manutenção. Além disso, você deve reconhecer suas fraquezas com franqueza - o que não é nada fácil. É necessário estabelecer ações corretivas com métricas que garantam sua neutralização.
7. A Estratégia da SUA EMPRESA é compreensiva por parte de seus colaboradores, clientes, fornecedores e parceiros?
Com uma estratégia definida é possível visualizar como sua empresa pretende alcançar seus objetivos. Deve ser: específica, mensurável, factível, realística e com tempo determinado de início e fim. Se sua empresa não tem estratégias compreensivas, ratificadas e publicadas, certamente ela está sem rumo e, sem dúvida, seus investimentos estão saindo pelo ralo.
8. SUA EMPRESA tem um conjunto de índices de performance?
Devem ser poucos e totalmente associados as suas estratégias financeiras, estratégias mercadológicas, operacionais e de capacitação.
9. SUA EMPRESA está realmente, formalmente, pronta para mudanças e novos desafios mercadológicos?
Se a resposta for NÃO, mexa-se, pois sua empresa não tem esta alternativa.
10. SUA EMPRESA possui um "plano de negócios" claro, conciso e atual?
Seu “plano de negócios” precisa ser um documento vivo. Deve ser um verdadeiro “oráculo” para que seus líderes, diretores e gerentes busquem por orientação nos períodos de incerteza ou ambigüidade.
A manutenção ativa do “Plano de Negócios” proporciona a sua empresa um único benefício: VANTAGEM COMPETITIVA!
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Visão
Por: Nori Lucio Jr 14/04/2008 Marketing
A maioria das empresas que falham em seus primeiros anos de vida, falha por falta de planejamento. A etapa mais importante do planejamento é estabelecer uma “visão de futuro” clara, compreensiva, sucinta e realista. Esta é a fase do vai ou racha, e que para a grande maioria... Racha!

Missão - Sem Ela Você Não Alcança Seus Objetivos
Por: Nori Lucio Jr 14/04/2008 Marketing
Muitas vezes a visão e a missão são confundidas, gerando conseqüentemente confusão em cascata que inevitavelmente atinge toda a organização interna e externamente, uma vez que visão e missão sempre acabam num quadro na recepção e no restaurante da empresa.

A Personalidade Da Marca É O Reflexo Dos Valores Da Empresa
Por: Nori Lucio Jr 14/04/2008 Marketing
Os “valores” são formados por um conjunto de “crenças” que se misturam com “princípios” e que juntos determinam o comportamento das empresas independentemente de seu tamanho, origem ou segmento de mercado.

Fatores Criticos De Sucesso
Por: Nori Lucio Jr 14/04/2008 Marketing
Toda indústria ou segmento funciona como se fosse um ecossistema formado por clientes, parceiros e fornecedores, cuja relação transacional determina a dinâmica deste “pequeno mundo” particular. O princípio da elaboração do plano de marketing deve obrigatoriamente estar embasado nas “leis de mercado” que regem este ecossistema.

Objetivos, Estratégias E Plano De Ação Conectados - Fator Crítico Para O Sucesso Da Empresa
Por: Nori Lucio Jr 14/04/2008 Marketing
Toda indústria independente de tamanho ou segmento funciona como se fosse um “ecossistema” formado por clientes, parceiros e fornecedores cuja relação transacional, de compra e venda, determina a dinâmica deste “pequeno mundo” particular no qual a empresa está inserida.

Posicionamento
Por: Nori Lucio Jr 14/04/2008 Marketing
Posicionamento refere-se à metodologia utilizada para criar percepção de um produto, marca ou identidade de uma empresa – Jack Trout e Al Ries. De acordo com Trout e Ries: “Posicionamento não é o que faz o produto, mas o que você faz com a cabeça do público alvo”.

Liderança E Capacitação – Construindo Uma Organização Altamente Competitiva
Por: Nori Lucio Jr 14/04/2008 Marketing
Compreender de forma realista como a organização está "equipada" relativamente a seu “capital humano” para enfrentar os desafios apontados no planejamento estratégico é uma tarefa delicada e emergencial.

Orçamento É Matemática Não Entusiasmo
Por: Nori Lucio Jr 14/04/2008 Marketing
O orçamento mapeia as fontes de investimentos, receita e despesa necessários para serem implementadas as estratégias definidas no “plano de negócios”. Portanto, os objetivos, estratégias e táticas devem estar sincronizados com o planejamento financeiro, formando juntos um “plano de negócios” crível e que tenha o apoio de todos os níveis da empresa.

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quinta-feira, 16 de outubro de 2008

A jornada de trabalho e o ordenamento jurídico brasileiro.

http://jus2.uol.com.br/doutrina/texto.asp?id=7277

doutrina » direito do trabalho » jornada de trabalho



A jornada de trabalho e o ordenamento jurídico brasileiro.
Propostas para um novo modelo de normatização
Ligar o modo marca-texto
Elaborado em 09.2005.

Maria da Consolação Vegi da Conceição

advogada trabalhista em São Bernardo do Campo (SP), mestranda em Direitos Difusos e Coletivos

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SUMÁRIO: APRESENTAÇÃO; CAPÍTULO 1: DA LEGISLAÇÃO TRABALHISTA EM MATÉRIA DE JORNADA DE TRABALHO, 1.1. Conceito, 1.2. A indisponibilidade da jornada de trabalho, 1.3. Legislação de jornada de trabalho, 1.3.1. Trabalho em regime parcial, 1.3.2. Intervalo entre jornadas, 1.3.3. Descanso ou repouso semanal remunerado (DSR) e feriados, 1.3.4. Intervalo para repouso ou alimentação, 1.3.4.1. Redução do intervalo para repouso ou alimentação, 1.3.5. Trabalho Noturno, 1.3.6. Turnos ininterruptos de revezamento, 1.3.7. Jornada do menor e do aprendiz, 1.3.8. Jornada da empregada mulher, 1.3.9. Horas Suplementares, 1.3.9.1. Compensação de horas (banco de horas), 1.3.10. Cálculo do salário-hora, 1.3.11. Do quadro de horário, 1.3.12. Empregados não compreendidos pelo regime de jornada previsto na CLT, 1.3.13. Multas administrativas, 1.4. Jornada especial de tutela de trabalho; CAPÍTULO 2: DA JURISPRUDENCIA TRABALHISTA EM MATÉRIA DE JORNADA DE TRABALHO, 2.1. Atual situação jurisprudencial, 2.2. Principais jurisprudencias sobre jornada de trabalho, 2.2.1. Integração das horas extras nas verbas contratuais, 2.2.2. Compensação de horas, 2.2.3. Horas in itinere, 2.2.4. Jornada dos bancários, 2.2.5. Turno ininterruptos de revezamento, 2.2.6. Supressão de horas extras, 2.2.7. Intervalo para descanso; CAPÍTULO 3: A JORNADA DE TRABALHO NAS CONVENÇÕES COLETIVAS DE TRABALHO, 3.1. Convenções Coletivas e jornada de trabalho, 3.1.2 Cláusulas sobre jornada de trabalho, 3.1.2.1. Jornada aos domingos, 3.1.2.2. Horário de refeição, 3.1.2.3. Jornada vigia (12 x 36), 3.1.2.4.Redução para 40 horas semanais, 3.1.2.5.Horas in itinere trabalhadores rurais, 3.1.2.6.Redução jornada dos trabalhadores em telecomunicações e empresas de processamento de dados, 3.1.2.7.Compensação semanal e banco de horas, 3.1.2.8.Horas suplementares (horas extras), CAPÍTULO 4: PROJETOS LEGISLATIVOS DE SOBRE JORNADA, 4.1.Projeto de emendas constitucional para redução de jornada, 4.2.Projetos de lei de alteração da jornada de trabalho prevista na CLT; CAPÍTULO 5: A JORNADA DE TRABALHO E O MOVIMENTO SINDICAL; 5.1.A realidade da legislação brasileira, A redução de jornada e a criação de empregos ; CAPÍTULO 6:PROPOSTAS PARA JORNADA DE TRABALHO, 6.1.A realidade da legislação brasileira, 6.2.Ampliação da negociação coletiva e da negociação tripartite , 6.3.Redução da jornada e limitação das horas extras, 6.4.Um novo modelo de normatização da jornada; REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS; ANEXOS; FICHA TECNICA


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APRESENTAÇÃO [01] [02]

O Sindicato dos Metalúrgicos do ABC vem, de longa data, procurando debater caminhos para um novo sistema de relações de trabalho no Brasil. Isto significa discutir as complexas áreas do ordenamento jurídico que regem as normas trabalhistas em nosso país. As negociações desenvolvidas no âmbito do Fórum Nacional de Trabalho, constituído pelo Governo do Presidente Lula, desde 2003, impõem a aceleração do debate destas alternativas.

A estratégia do Sindicato respalda-se em sua concepção sindical de, a um só tempo, conciliar a forte resistência às mudanças que afetam os direitos e conquistas dos trabalhadores, com uma postura propositiva, que apresenta alternativas possíveis de serem trilhadas, orientadas por uma visão democrática de modernização das relações trabalhistas.

A partir desta perspectiva é que o Departamento Jurídico do Sindicato, com base em sua larga experiência, vem buscando contribuir com estudos aprofundados sobre determinados temas que dizem respeito à estrutura sindical e à legislação trabalhista. Estes estudos, em linhas gerais, apresentam não apenas um diagnóstico preliminar do ordenamento jurídico sobre o assunto, mas também propostas que possam interferir diretamente no debate em curso.

A jornada de trabalho constitui-se certamente em um desses temas. Discuti-la significa entrar no mérito do conteúdo das leis que regulamentam itens como jornada máxima, horas extras, intervalos de descanso, entre outros. Mas não só: significa também debater os eixos que devem nortear a nova legislação da jornada de trabalho, incluindo sua redução sem redução de salários e limitação das horas extras.

Além disso, é fundamental estabelecer uma estratégia da "quebra" do modelo intervencionista do Estado nas relações de trabalho, o que requer um modelo de transição que comece a incentivar com maior ênfase a negociação coletiva. Este estudo tem a pretensão de oferecer alguns subsídios para esta estratégia.

Algumas propostas preliminares, visando o debate no meio sindical, e sem que elas representem necessariamente a visão da Direção do Sindicato, são apresentadas no capitulo 6 deste estudo.

Departamento Jurídico do Sindicato dos Metalúrgicos do ABC


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CAPÍTULO 1

DA LEGISLAÇÃO TRABALHISTA EM MATÉRIA DE JORNADA DE TRABALHO

1.1 Conceito:

Jornada de trabalho é "o tempo em que o empregado permanece, mesmo sem trabalhar, à disposição do empregador e quando, em casos especiais, manda computar como de jornada de trabalho o tempo em que o empregado se locomove para atingir o local de trabalho". (NASCIMENTO: 2003).

A Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) traz em seu artigo 4º a seguinte orientação sobre jornada de trabalho:

"Considera-se como de serviço efetivo o período em que o empregado esteja à disposição do empregador, aguardando ou executando ordens, salvo disposição especial expressamente consignada".

Pode-se extrair dos conceitos acima que a jornada de trabalho é uma medida do tempo de trabalho. Este trabalho poderá ser interpretado em sentido amplo ou restrito: amplo poder-se-ia dizer aquele em que o empregado se coloca à disposição desde o momento em que sai de seu domicílio, até o momento em que retorna; restrito, somente aquele em que o empregado permanece à disposição do empregador.

No Brasil, admite-se o conceito no sentido restrito, considerando que o artigo 58, § 2º da CLT, menciona que o tempo despendido pelo empregado entre o momento em que sai do seu domicílio até o local de trabalho somente será computado na jornada de trabalho, nos casos do empregado residir em local onde não é servido o serviço público de transporte. Essas horas são denominadas pela doutrina e jurisprudência como horas in itinere.

1.2 A indisponibilidade da jornada de trabalho

A limitação da jornada de trabalho decorre do direito à vida, na medida em que o excesso de horas de trabalho poderá acarretar a perda da própria vida ou, na melhor das hipóteses, uma restrição à sua qualidade.

Por ser um direito que tutela a vida, é indisponível. Entenda-se como um direito indisponível o seguinte:

"A impossibilidade jurídica de privar-se voluntariamente de uma ou mais vantagens concedidas pelo direito trabalhista em benefício próprio". (PLÁ RODRIGUES: 2000)

Assim, é um direito de interesse social, onde a vontade coletiva se impõe à vontade individual.

1.3 Legislação de jornada de trabalho

As limitações da jornada de trabalho estão estabelecidas na Constituição Federal (CF), na CLT e em outras legislações ordinárias.

A jornada de trabalho tem seu limite estabelecido pela CF de 1988. O artigo 7º, inciso XIII da CF, estabelece o seguinte limite:

"duração do trabalho normal não superior a oito horas diárias e quarenta e quatro semanais, facultada a compensação de horários e redução da jornada, mediante acordo ou convenção coletiva de trabalho".

Além dos limites diário e semanal, outros também são encontrados no artigo 7º da CF. Vejamos:

"XIV- jornada de seis horas para o trabalho realizado em turnos ininterruptos de revezamento, salvo negociação coletiva; XV- repouso semanal remunerado, preferencialmente aos domingos"

As demais limitações quanto à jornada de trabalho poderão ser encontradas na CLT e em legislação específicas.

1.3.1 Trabalho em regime parcial

O artigo 58-A da CLT estabelece que jornadas em tempo parcial são aquelas que não ultrapassem vinte e cinco horas semanais. Neste caso, os empregados em tempo parcial receberão salários proporcionais à jornada realizada.

Poderão adotar o regime parcial aqueles empregados que assim desejarem, mediante acordo ou convenção coletiva de trabalho.

1.3.2 Intervalo entre jornadas

O intervalo para descanso no curso da jornada ou entre uma e outra jornada pode ser definido da seguinte forma:

"Os períodos de descanso conceituam-se como lapsos temporais regulares, remunerados ou não, situados intra ou interjornadas diárias ou semanais ou ainda no ano contratual, em que o empregado pode sustar a prestação de serviços e sua disponibilidade perante o empregador, com o objetivo de recuperação e implementação de suas energias ou de sua inserção pessoal, familiar ou comunitária" (DELGADO: 1998)

O artigo 66 da CLT garante que o intervalo entre duas jornadas deverá ser de no mínimo onze horas consecutivas de descanso. Esses intervalos são também denominados de intervalo interjornadas.

Assim, considerando que o intervalo entre uma jornada e outra deve ser de onze horas e que deverá ter um repouso semanal de 24 horas, ao final de cada semana de trabalho o intervalo total será de 35 horas (24 h + 11 h). Por exemplo: o empregado que encerrar o seu trabalho às 9 horas da noite no sábado e retornar na 2ª feira às 8 horas da manhã, terá cumprido ambos os intervalos, num total de 35 horas.

Há intervalos interjornadas especiais previstos para as seguintes profissões: telefonia e telegrafia (17 horas para horários variáveis); operador cinematográfico (12 horas); cabineiro e ferroviário (art. 245, CLT, 14 horas); jornalistas (art. 308, CLT, 10 horas); aeronautas (DL 18/66 e 78/66, conforme a jornada diária).

1.3.3 Descanso ou repouso semanal remunerado (DSR) e feriados

O artigo 67 da CLT prevê que haverá um descanso semanal de no mínimo vinte e quatro horas consecutivas, que deverá coincidir com o domingo no todo ou em parte, salvo motivo de conveniência pública ou necessidade imperiosa do serviço. Estes intervalos são mais conhecidos como descanso semanal remunerado.

A regulamentação do DSR e feriados [03]está prevista nos artigos 67 ao 70 da CLT e na Lei 605/49. Esta última regula, dentre outras questões, a remuneração e as ausências justificadas.

Nos serviços que exijam trabalhos aos domingos, à exceção dos elencos teatrais e assemelhados [04], será estabelecida escala de revezamento [05], mensalmente organizada. O trabalho aos domingos, à exceção do comércio varejista, somente será realizado mediante autorização prévia da autoridade competente, neste caso, o Ministério do Trabalho. O mesmo se aplicando aos trabalhos aos feriados nacionais e religiosos.

Algumas atividades, por conveniência pública, como os serviços públicos, de transporte, algumas indústrias [06] e o comércio varejista em geral [07] têm permissão permanente para funcionarem aos domingos e feriados nacionais e religiosos, em decorrência da autorização legal.

1.3.4 Intervalo para repouso ou alimentação

A regulamentação é feita pelos artigos 71 e 72 da CLT. Em qualquer atividade [08] contínua superior a seis horas, é obrigatório a concessão de um intervalo [09] de no mínimo uma hora, não podendo ser superior a duas horas. A majoração deste intervalo só é possível mediante acordo escrito ou contrato coletivo [10].

No entanto, caso a jornada seja de no mínimo quatro e no máximo seis horas, será conferido um intervalo de no mínimo quinze minutos.

Estes intervalos não são computados na jornada de trabalho. No entanto, em determinadas atividades, o intervalo destinado a repouso em virtude da penosidade da atividade deve ser computado na jornada de trabalho. São eles: a) mecanografia [11], cujos empregados terão um intervalo de dez minutos a cada noventa trabalhados; b) telefonia, telegrafia submarina e subfluvial, radiotelegrafia e radioterapia; nestes casos, a cada três horas de trabalho, haverá descanso de vinte minutos; c) minas de subsolo, a cada três horas de trabalho, quinze minutos de descanso; d) câmaras frigoríficas, a cada cem minutos de trabalho, vinte minutos de descanso; e) digitação, a cada cinqüenta minutos trabalhados, dez minutos de intervalo.

A legislação consolidada também prevê que na hipótese da não concessão do intervalo para repouso ou alimentação, o empregador deverá remunerar o período correspondente com o acréscimo de 50% sobre o valor da remuneração normal.

1.3.4.1 Redução do intervalo para repouso ou alimentação [12]

Prevê o parágrafo 3º, do artigo 71 da CLT, que o intervalo mínimo de uma hora poderá ser reduzido, com a autorização do Ministério do Trabalho, observadas duas exigências: as condições do refeitório no estabelecimento; os empregados não podem realizar horas suplementares.

A Portaria nº 3.116/89 do Ministério do Trabalho prevê os seguintes requisitos para a autorização de intervalo inferior a uma hora: a) justificativa técnica para a redução; b) acordo coletivo ou a anuência expressa dos empregados, assistidos pelo sindicato; c) não realização de horas suplementares (lê-se: horas extras); d) refeitório no estabelecimento, em conformidade com a NR nº 24; e) alimentação a preços módicos ou gratuita aos empregados, balanceada com a supervisão de uma nutricionista; f) acompanhamento médico; g) laudo de avaliação ambiental.

Esta autorização poderá ser cancelada caso a empresa descumprir qualquer requisito a qualquer momento. Ela terá validade de dois anos e, em caso de renovação, deverá ser requerida três meses antes do término da vigência.

No entanto, as últimas decisões do Tribunal Superior do Trabalho, que resultaram na Orientação Jurisprudencial da SBDI-1 de nº 342, é no sentido de que:"é inválida cláusula de acordo ou convenção coletiva de trabalho contemplando a supressão ou redução do intervalo intrajornada porque este constitui medida de higiene, saúde e segurança do trabalho, garantido por norma de ordem pública (art. 71 da CLT e art. 7º, XXII, da CF/1988), infenso à negociação coletiva".

No entender do Tribunal, a Constituição estabelece limites à flexibilização das normas, e menciona expressamente quais os direitos poderão ser flexibilizados, como: trabalho em turnos ininterruptos, salários, etc. Mas há normas imperativas e inderrogáveis pela vontade das partes, e são exatamente aquelas decorrentes da saúde, segurança e higiene do trabalho. Assim, mesmo que sendo passíveis de flexibilizar, o interesse social prevalece sobre o individual.

1.3.5 Trabalho Noturno

O artigo 7º, inciso IX da Constituição Federal, estabelece que a remuneração do trabalho noturno deverá ser superior à do diurno.

O artigo 73 da CLT estabelece que a jornada noturna tem seu início às 22 horas de um dia e as 5 horas do dia seguinte. A hora noturna será computada como de 52 minutos e trinta segundos [13]. A remuneração do horário noturno será 20% superior a do diurno. [14]

1.3.6 Turnos ininterruptos de revezamento

O artigo 7º, inciso XIV, da CF determina jornada de seis horas para turnos ininterruptos de revezamento, salvo negociação coletiva. [15]

O legislador constituinte, com isto, prestigiou a negociação coletiva, possibilitando uma melhor adequação da proteção aos casos concretos.

A questão polemizada nesta matéria referia-se a interruptividade do turno. Alguns operadores do direito defendiam que o fato de existir um descanso semanal ou o intervalo para repouso descaracterizaria o turno ininterrupto, posto que o intervalo intra e entre jornadas interrompe a continuidade do turno.

No entanto, os intervalos durante a jornada não descaracterizam o turno ininterrupto de revezamento. A empresa que opta pela adoção desta espécie de jornada tem a intenção única de fazer com que a sua produção não seja interrompida, operando com a máxima capacidade produtiva, ou seja, as suas máquinas não param nunca.

Evidentemente, se o dia tem 24 horas e cada empregado realiza 8 horas diárias de trabalho, tem-se que existirão nesta empresa três turnos de trabalho: manhã, tarde e noite.

A fim de que estes empregados possam usufruir um descanso semanal, a empresa necessitará que os empregados cubram o descanso um do outro. Com isso ora estarão trabalhando de manhã, ora à tarde e ora à noite. Este revezamento, então, está ligado à jornada do empregado. E é esta realidade que configura o turno ininterrupto de revezamento.

Este dispositivo legal visa proteger a saúde do empregado. A jornada de revezamento implica em sobrecarga ao organismo que tem dificuldade de se adaptar às variações ambientais, causando distúrbios de sono e comprometimento na vida social do empregado.

1.3.7 Jornada do menor e do aprendiz [16]

A CLT considera menor, para fins de sua aplicação, o jovem entre 14 e 18 anos. A Lei nº 10.097, de 2000, proibiu o trabalho aos menores de 16 anos, salvo na condição de aprendizes.

Considera-se aprendiz aquele que tenha entre 14 e 24 [17] anos e que esteja inscrito em programa de aprendizagem, formação técnico-profissional metódica, e que o empregador garanta ser compatível com o desenvolvimento físico, moral e psicológico do menor.

O serviço de aprendizagem pode ser classificado em: aprendizagem típica, sendo aquele previstos no Decreto nº 4.481/42 (aprendizado no SENAI) e Decreto nº 8.622/46 (aprendizado no SESC); aprendizagem atípica, que são aquelas previstas na Lei 10.748/2003 (Lei do Primeiro Emprego) e Medida Provisória nº 251/2005 (Projeto Escola de Fábrica).

O Estatuto da Criança e do Adolescente, bem como a CLT, se pautam pelo princípio de que aos menores e aos aprendizes seja assegurado horário de trabalho compatível com os seus estudos, e que o primeiro não prejudique ao segundo.

Além deste princípio, a CLT traz algumas limitações quanto aos horários de menores e aprendizes.

Para o menor, a duração do trabalho será regulada, via de regra, pela disposições legais relativas à duração do trabalho em geral. No entanto, é vedada a prorrogação de jornada além de duas diárias, mediante acordo ou convenção coletiva e desde que o excesso de horas em um dia seja compensado pela diminuição em outro, observadas as 44 horas semanais.

Também, por motivo de força maior, a jornada diária do menor poderá ser prorrogada até 12 horas, com acréscimo de 50%, e desde que o seu trabalho seja imprescindível para o funcionamento da empresa.

Nos casos de prorrogação, o menor terá um intervalo de 15 minutos entre a jornada e a prorrogação.

Por fim, a CLT obriga, em seu artigo 427, que o empregador proporcione ao empregado menor tempo necessário para freqüentar as aulas.

Ao empregado aprendiz, a CLT garante que a jornada não exceda a 6 horas semanais, mas poderá ser de até 8 horas, no caso do mesmo já ter completado o ensino fundamental.

Ao jovem contratado pelo Programa Primeiro Emprego, caso tenha até 18 anos, aplica-se a mesma jornada do menor já mencionada. Acima desta idade, ou seja, até os 24 anos, aplica-se a jornada prevista para os trabalhadores em geral. No entanto, a lei prevê que o empregador mantenha à disposição da fiscalização do trabalho o comprovante de matrícula e os atestados de freqüência mensal do ensino. Assim, deve-se concluir que o empregador é obrigado a garantir a freqüência do empregado nos estudos.

Já o Projeto Escola de Fábrica limita as atividades práticas do aprendiz a uma carga horária total correspondente a 10% do curso. Assim, considerando-se que, pelo projeto, a aulas são limitadas a 5 horas diárias, o aprendiz poderá realizar mais meia hora de treinamento prático.

1.3.8 Jornada da empregada mulher

É curioso notar que a CLT traz um capítulo exclusivo de proteção ao trabalho da mulher, mas em relação à jornada de trabalho ela mantém quase os mesmos regramentos dos demais empregados.

Assim, as únicas diferenças são: a) no tocante às horas extraordinárias. Neste caso, a mulher terá que descansar pelo menos 15 minutos entre a jornada normal e a suplementar; b) quanto à maternidade, a mulher terá dois descansos remunerados de meia hora cada um, durante a jornada diária de trabalho, para amamentar o seu filho, até 6 meses após o parto.

Porém, há questões polêmicas nesta matéria. Uma delas refere-se à Convenção nº 89 de 1957, ratificada pelo Brasil, que proíbe o trabalho noturno da mulher nas empresas industriais, incluídas a mineração e a construção. Considerando que esta Convenção data de 1957 e que de lá para cá muitas coisas mudaram, resta saber se isto não é mais um fator de discriminação que de proteção.

Outra questão não menos polêmica é a proibição do trabalho aos domingos, prevista no artigo 385, da CLT. À mulher somente é permitido o trabalho aos domingos em caso de conveniência pública e necessidade imperiosa do serviço, mediante autorização da autoridade competente.

Importante lembrar que a Constituição de 1988 equiparou homens e mulheres para fins de aplicação de direitos. As pretensas "proteções" acima suscitadas – proibição do trabalho noturno e aos domingos – na realidade constituem-se em um fator de discriminação em relação à mulher, e tão pouco são observadas pela empresas atualmente.

1.3.9 Horas Suplementares

As horas suplementares, mais conhecidas como horas extras, estão disciplinadas nos artigos 59 a 61 da CLT.

A jornada diária de trabalho, salvo o trabalho em tempo parcial [18] e nos casos daquelas empresas que obtiveram redução no tempo de trabalho até seis meses após o regime (Lei nº 4.923/65) [19], poderá ser aumentada em até 2 horas, mediante acordo escrito entre empregado e empregador ou contrato coletivo de trabalho, neste caso, acordo ou convenção coletiva de trabalho.

Todavia, nas atividades insalubres, a realização de jornada suplementar demanda a autorização das autoridades competentes em matéria de higiene do trabalho, que analisará o local e os métodos do trabalho a fim de evitar prejuízos à saúde do trabalhador.

Portanto, o empregado não é obrigado a realizar horas extras. No entanto, o artigo 61 da CLT garante que a jornada poderá exceder o limite legal, mesmo sem a autorização do empregado, nas seguintes condições:

a) motivo de força maior: o artigo 501 da CLT define que "entende-se por força maior todo acontecimento inevitável, em relação à vontade do empregador, e para realização do qual este não concorreu, direta ou indiretamente". Por exemplo fatos que beiram à catástrofes como incêndios, inundações, etc;

b) serviços inadiáveis ou aqueles cuja inexecução cause prejuízo manifesto: são aqueles sem os quais o processo produtivo pode simplesmente parar, podendo o empregador ter ou não contribuído para o evento, mas desde que haja prejuízo manifesto.

Nos casos de interrupção do serviço por motivo de força maior e serviços inadiáveis, a duração do trabalho diária poderá ser acrescida de 2 horas diárias, desde que não exceda a 10 horas, e apenas pelo tempo necessário à recuperação do tempo perdido, não podendo ultrapassar 45 dias no ano. Será necessária, também, a autorização da autoridade competente.

As horas suplementares são remuneradas em no mínimo 50% superior à remuneração da hora normal, conforme prevê o artigo 7º, inciso XVI, da CF. Esse percentual foi incorporado no parágrafo 1º, do artigo 59 da CLT.

1.3.9.1 Compensação de horas (banco de horas)

Os parágrafos 2º e 3º, artigo 59 da CLT, prevêem a compensação de horas. Esta compensação, que antes era semanal, passou a ser anual. Estes parágrafos instituem o popularmente conhecido "banco de horas".

Estes dispositivos abrem a possibilidade de que a jornada realizada em um dia, desde que não ultrapasse 10 horas diárias, seja compensada em outro, no período máximo de um ano. Neste caso não haverá a remuneração do trabalho extraordinário, mas sim a correspondente diminuição de horas em outro dia.

Dentro do ano a compensação deve ser feita de modo que, ao final do período, o empregado não tenha trabalhado além da sua jornada anual. Assim, um empregado que realiza 44 horas semanais, no período de um ano, terá uma jornada anual de 2002 horas e 25 minutos [20] e deverá chegar ao final do ano com esta jornada cumprida não deve existir crédito ou débito de horas.

Este sistema de compensação de horas somente é possível por meio do estabelecimento de acordo ou convenção coletiva de trabalho.

O sistema também prevê que, se o empregado for dispensado e ainda possuir horas a serem compensadas, ele receberá este excedente na forma de horas extras junto com a rescisão contratual. Se o oposto ocorrer, ou seja, se o empregado estiver devendo horas para a empresa, estas horas não poderão ser descontadas, posto que o ato da dispensa decorre do poder potestativo do empregador e atende às suas necessidades. Além do mais, o banco de horas foi criado para atender a uma necessidade empresarial.

1.3.10 Cálculo do salário-hora

Exemplo 1: um empregado mensalista que labora 8 horas por dia e receba um salário de R$ 1.500,00:

R$ 1.500,00 : 8 X 30 = R$ 6,25

Exemplo 2: um empregado diarista que labora 9 horas por dia e recebe um salário diário de R$ 30,00:

R$ 30,00 : 8 = R$ 3,75

1.3.11 Do quadro de horário

O horário de trabalho será fixado em local visível, conforme modelo fornecido pelo Ministério do Trabalho, sendo dispensável se existir no estabelecimento registro individual de entrada e saída de cada empregado. Este registro será obrigatório nas empresas com mais de dez empregados. O mesmo se aplica ao trabalho externo.

1.3.12 Empregados não compreendidos pelo regime de jornada previsto na CLT

Alguns empregados, pela natureza de suas atividades, não são protegidos pelo regime estabelecido na CLT quer pela impossibilidade de controle de horários, quer pela autonomia e importância para a empresa de alguns empregados.

No primeiro caso, enquadram-se aqueles empregados que prestam serviços externos. Trata-se de uma jornada que foge ao controle da empresa, na medida em que o empregado não está laborando em suas dependências físicas, logo está longe da supervisão do horário de trabalho. No entanto, na medida em que o controle desta jornada externa possa ser feito, a remuneração extraordinária será devida.

No segundo caso, estão compreendidos as gerências que exercem cargos de gestão, equiparando-se à elas os diretores e chefes de departamento e filial e, ainda, desde que estes recebam, pela importância de seus cargos, um acréscimo salarial de 40%. O que diferencia este empregado dos demais é o seu poder em representar a empresa perante os demais empregados, por vezes confundindo estes empregados com a própria figura do empregador para os demais empregados.

Este é o sentido que se dá a estes cargos. Não basta a mera nomenclatura do cargo. Este deve ter efetivamente o poder de gestão na empresa. Caso contrário, a remuneração também será devida, ainda que a empresa remunere estes empregados com o acréscimo de 40%.

1.3.13 Multas administrativas

As infrações decorrentes da violação aos preceitos legais da jornada de trabalho incorrerão em multa de três a trezentos valores-de-referência regionais, aplicadas em dobro no caso de reincidência ou oposição à fiscalização.





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CAPÍTULO 2

DA JURISPRUDENCIA TRABALHISTA EM MATÉRIA DE JORNADA DE TRABALHO

2.1 Atual situação jurisprudencial [26]

A jurisprudência é vasta nesta matéria. Existem atualmente 31 súmulas, 19 orientações jurisprudenciais e 10 precedentes normativos do Tribunal Superior do Trabalho (TST), além de 2 súmulas do Supremo Tribunal Federal (STF) sobre jornada de trabalho, conquanto o Tribunal tenha realizado nos últimos dois anos duas revisões das mesmas, possibilitando um enxugamento da quantidade existentes.

Dentre as 31 súmulas do TST, 23 se referem ao pagamento de jornada suplementar (horas extras).

Pelo menos 9% das súmulas do TST se referem a jornada de trabalho. Isto implica em considerar que uma parcela significante das ações judiciais são derivadas desta espécie de conflito, basicamente em decorrência do pagamento incorreto das horas extras.

Essas jurisprudências procuram esclarecer, em geral, assuntos como: integrações de horas extras nas verbas contratuais; compensação de horas; horas in itinere; jornada de bancários; divisor de horas; intervalo para descanso; turnos ininterruptos de revezamento; supressão de horas extras; intervalos intrajornada; dentre outros.

2.2 Principais jurisprudências sobre jornada de trabalho

A jurisprudência é vital ao Direito, na medida em que interpreta as normas, preenchendo lacunas deixadas pelo legislador.

Alguns autores, porém, vêem com cautela o alcance que se deve dar à jurisprudência, e consideram que estas servem apenas para interpretar normas, jamais para criar direitos, poder que se confere apenas ao Poder Legislativo.

Por outro lado, o Poder Judiciário não poderá deixar de apreciar lesão ou ameaça a direito. A Justiça do Trabalho poderá e deverá, na falta de disposições legais, julgar por analogias, princípios, equidade e normas gerais do direito, dentre outros, não deixando aos que à ela recorrem, sem a tutela esperada.

Assim, é importante destacar algumas súmulas que vêm sendo utilizadas há anos, de forma que estão incorporadas ao cotidiano do mundo do trabalho.


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Jonilson Vallim

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CAPÍTULO IV – OS GERENTES

CAPÍTULO IV – OS GERENTES

"É que os homens em geral julgam mais pelos olhos do que pelas mãos,
pois todos podem ver, mas poucos são os que sabem sentir.
Todos vêem o que você parece ser, mas poucos sabem o que você é realmente,
e estes poucos não se atrevem a contrariar a opinião da maioria."
"O Príncipe" de Maquiavel

4.1. A Função Gerencial

Num mundo de negócios cada vez mais competitivo, a ação gerencial é de fundamental importância para o sucesso empresarial, na medida em que procure estabelecer níveis de qualidade e produtividade que possam assegurar avanços significativos no processo de aperfeiçoamento contínuo das organizações (Oswaldo Dória, apud LEZANA, 199X).

A cooperação é o elemento essencial da organização e ela varia de pessoa para pessoa. A contribuição de cada pessoa para o alcance do objetivo comum é variável e depende do resultado das satisfações e insatisfações obtidas realmente ou percebidas imaginariamente pelas pessoas como resultado de sua cooperação (CHIAVENATO, 1983).

4.2. Aspectos Psicológicos

Ao lidar com pessoas, os gerentes interagem com os mais diversos cenários organizacionais onde os atores, individualmente ou em grupos, exercem cada um seu papel de influência provocando as mais diversas reações, segue exigindo dos gerentes diversas formas de manifestações, como a tomadas de decisões, cujos resultados criam um circulo vicioso na disputa pelo jogo do "ganhar X perder".

A necessidade de competição no ambiente empresarial exige alternativas inovadoras por parte de seu corpo gerencial, requer mudanças, muitas vezes radicais, para poder dar resposta aos desafios da competitividade indo muitas vezes de encontro das coalizões dominantes, entrando em choque, refutando que " o que é bom para a organização e para seus clientes, muitas vezes não é a melhor solução ou, é de interesse dos funcionários".

A administração de uma empresa é um complexo muito grande de atividades compreendendo análises, decisões, comunicação, liderança, motivação, mensuração e controle. De todas elas, destacamos a tomada de decisões, pois é a pedra angular de uma administração com êxito. Peter Drucker tem dito que decisões e ações são o produto final da administração. As decisões, sejam elas tomadas explicita ou implicitamente, antecedem toda ação (ANSOFF, 1990).

Conforme Milan Zeleny (apud BANA, 1995), a tomada de decisão pode ser definida de forma simples, como um esforço para resolver o dilema dos objetivos conflituosos, cuja presença impede a existência da "solução ótima" e conduz para a procura da "solução de melhor compromisso".

De acordo com Bana (1995), a tomada de decisão é de fato parte integrante da vida quotidiana. Mas é também uma atividade intrinsecamente complexa e potencialmente das mais controversas, em que temos naturalmente de escolher não apenas entre alternativas de ação mas também entre pontos de vista e formas de avaliar essas ações e, por fim, de considerar toda uma multiplicidade de fatores direta e indiretamente relacionados com a decisão a tomar.

Quando um gerente tem que tomar uma decisão sozinho, age de acordo com sua bagagem de conhecimentos, apoiado em regras, valores, crenças ou normas. As conseqüências de seus atos são assumidas e absorvidas como lição. Se positivas, guiarão suas ações futuras. Porém, quando em grupo, os gerentes ao tentarem chegar numa decisão, a influência do grupo sobre o indivíduo pode gerar um processo complicado de aprendizado, cujos resultados podem até serem questionados, porém, tarde demais.

O grupo pode exercer seu poder para pressiona-lo a ir contra sua vontade e ter que abrir mão de seu propósito, pois também trazem suas experiências, que servem de referencial para resolver soluções ou bloquear a iniciativa daqueles que ousarem contrariar os demais.

O velho aforisma - você pode se machucar com o que não sabe - é inteiramente pertinente. O importante não é, de forma alguma, saber o impossível, mas ultrapassar as fronteiras da estrutura gerencial existente.

Para ilustrar melhor esse poder de influência do grupo sobre o indivíduo, Hamel & Prahalad (1995) mencionam uma experiência muito interessante:

Quatro macacos foram colocados em uma sala. No centro da sala havia um mastro alto com um cacho de bananas pendurado na extremidade. Um macaco particularmente faminto escalou afoitamente o mastro , querendo pegar uma banana. Assim que alcançou a extremidade do mastro para pegar a banana, foi atingido por um jato de água fria lançado por uma ducha acima de sua cabeça. Com um grito agudo, o macaco abandonou sua empreitada e desceu do mastro sem o prêmio. Depois de várias duchas frias, os macacos finalmente desistiram das bananas.

Depois que os primatas foram condicionados, um dos quatros macacos originais foi retirado da sala e substituído por outro macaco. Assim que esse novo e inocente começou a escalar o mastro , seus companheiros o alcançaram e fizeram a criatura surpresa descer. O macaco captou a mensagem - não suba naquele mastro. Após algumas tentativas interrompidas, sem receber uma única ducha fria, o novo macaco parou de tentar pegar as bananas. Um a um, todos os macacos originais foram substituídos. Cada macaco novo aprendia a mesma lição: Não suba no mastro. Nenhum dos macacos novos chegou ao topo do mastro; nenhum chegou a receber a ducha fria. Nenhum sabia precisamente por que estava sendo desencorajado a subir no mastro, mas todos respeitaram o precedente bem definido. Mesmo depois da retirada da ducha, nenhum macaco se aventurou a subir no mastro.

Ainda complementando os autores esclarecem que, freqüentemente, precedentes sancionados em manuais de políticas, processos corporativos e programas de treinamento acabam sobrevivendo mais que o contexto específico que os criou.

Portanto, comportamentos como o descrito, irão influenciar positivamente ou negativamente na performance organizacional pois a organização nada mais é do que o espelho daqueles que a compõem. E seus gerentes são o centro das decisões e das omissões.

As características humanas e técnicas constituem uma fonte de informações importantes para compreender as condutas de trabalho (GUILLEVIC, 1991).

Na prática essa percepção sobre o indivíduo e a organização é ainda, do domínio da minoria. Contribuem para a ocorrência de diferenças que surgem, devendo ser tratadas da melhor maneira possível, pois suas conseqüências podem ser imediatamente sentidas.

Mary Parker Follett (1997) salienta que existem três maneiras de resolver diferenças: pela dominação, pelo compromisso e pela integração. A dominação, obviamente, é a vitória de um lado sobre o outro. Geralmente não é bem-sucedida a longo prazo porque o lado derrotado simplesmente esperará sua chance de dominar. A segunda maneira, a do compromisso, entendemos bem, é a maneira pela qual resolvemos a maior parte de nossas controvérsias - cada lado abre um pouco a mão do que quer para ter paz. Ambas maneiras são insatisfatórias. Na dominação, só um consegue o que quer; no compromisso, ninguém fica satisfeito. Integração significa achar uma maneira de encontrar um terceiro caminho que inclui tanto o que "A" deseja quanto o que "B" deseja, sem que qualquer parte tenha de fazer sacrifícios.

4.3. Desenvolvimento Gerencial

Para Lezana (199X), a importância no processo de escolha, formação, aperfeiçoamento e desenvolvimento de gerentes, reflete no sucesso das organizações influenciada pela qualidade gerencial. Estes conceitos são facilmente compreensíveis para os homens de negócios, dirigentes empresariais, gerentes e funcionários. Afinal, grande parte das decisões que afetam o futuro da organização, tanto a curto, como a médio e longo prazo, são tomadas por um grupo relativamente pequeno de empregados que ocupam as chamadas funções de confiança, denominado "corpo gerencial".

Continua explicitando que, por outro lado, este seleto grupo detém a responsabilidade de supervisionar o trabalho de outras pessoas, tomando decisões, conciliando interesses e coordenando esforços de tal forma que sejam cumpridos os objetivos empresariais, da melhor forma possível.

Portanto, podemos definir gerente como alguém responsável pelo desempenho de todas as pessoas, das quais depende seu próprio desempenho.

Segundo Pettigrew (1989), parte da tarefa gerencial é avaliar as mudanças do contexto dos negócios, e então, desenvolver e implementar novas estratégias para fazer frente a estas mudanças.

Uma mudança por si só já é preocupante. Para um grupo cujas variáveis intervenientes estão em declínio, a mudança pode ser totalmente desastrosa. Independente do estilo do gerente, empreendedor, liberal ou autoritário, as expectativas dos seus subordinados podem estar tão distorcidas que será necessário muito tempo e paciência para fechar o "gap de credibilidade" entre os objetivos da organização e os objetivos pessoais do grupo. E aí as reações são as mais diversas.

Para Kanter (1992), na ausência de uma teoria convincente, gerentes preferirão usar quaisquer que sejam, as táticas familiares, do que mudar para algo novo. A ausência de tal teoria pode produzir mais e novos problemas do que a abordagem tradicional.

Assim, torna-se necessário refletir a respeito da importância de contar com gerentes altamente capacitados e com perfis adequados para exercerem diversas funções gerenciais. No entanto, a qualidade gerencial não é um atributo inato ou que possa ser obtido facilmente. Pelo contrário, é preciso um esforço perseverante, sério e profissional, somado ainda com ações estratégicas para atingir níveis adequados de performance gerencial (LEZANA, 199X).

Sendo assim, as mudanças na arquitetura gerencial deverão estar voltadas para ações pró-ativas de maneira que os gerentes possam interagir com efetividade, dando respostas e soluções aos desafios que os cenários atuais e futuros estão moldando, num ambiente mais competitivo, em que sobreviver deixou de ser a principal meta das organizações.

Nadler (1994), destacam oito componentes para as empresas obterem vantagem competitiva, e obrigar a adaptação da arquitetura gerencial as novas mudanças:

  1. Equipes de Trabalho Autônomas: Essas equipes têm supervisão própria, treinamento diversificado, alternância de papéis e dispõem, sob muitos aspectos, de poder para assumir a responsabilidades pelos seus processos e resultados próprios. Elas vão tornar-se comuns;

  2. Sistemas de Trabalho de Alto Desempenho: (High Performance Work System) é uma expressão usada para descrever uma abordagem do projeto organizacional que enfatiza a integração deliberada dos sistemas de trabalho social e técnico, usando tanto ferramentas baseadas em tecnologia avançadas, (sistemas especialistas, por exemplo) como os projetos de sistemas humanos mais atualizados (funções enriquecidas e hierarquias horizontais). Tipicamente, esse tipo de projeto vai além do grupo ou equipe de trabalho, a natureza da hierarquia, sistemas de recompensas (participação nos ganhos) e símbolos (igualitarismo);

  3. Alianças e "joint ventures": Um número crescente de empresas chegará à conclusão de que não podem continuar sozinhas. Reconhecerão a necessidade de concentrar seus talentos, seus pontos fortes e recursos nas áreas nas quais têm vantagem competitiva e deixar que outros desempenhem funções que podem ser melhor realizadas em outros lugares. As joint ventures bem sucedidas terão a capacidade de criar um aprendizado organizacional;

  4. Spinouts: Ao procurar os meios de promover e incrementar a inovação, muitas empresas constatarão que quando liberam a criatividade humana acabam tendo muito mais oportunidades do que há tempo, atenção e capital para desenvolver. Em lugar de perder esses inovadores, elas "interessarão" os empresários na criação de novas entidades organizacionais, nas quais a empresa-mãe conserva uma certa participação. Esses spinouts podem evoluir para associações de capital, tornarem-se empresas totalmente independentes ou continuar associados à empresa-mãe, mas geralmente não acabarão como operações totalmente integradas. As empresas do futuro estarão cercadas desses spinouts satélites com vários graus de ligações com o núcleo;

  5. Redes: As empresas que se inclinam acentuadamente para uma preparação para enfrentar a incerteza evoluirão no sentido de uma combinação de operações sobre as quais têm propriedade total, alianças, joint ventures, spinouts e subsidiárias adquiridas. Não serão empresas holding mas sim ligadas no que será chamado de redes organizacionais, através de valores, pessoal, tecnologia, recursos financeiros e estilos operacionais comuns;

  6. Organizações Autoprojetadas: Acompanhando o ritmo crescente de mudança, tem-se a necessidade de que as organizações desenvolvam a capacidade de se reprojetarem para enfrentar diferentes condições. Assim, surgirão mecanismos que permitirão às organizações aprenderem com seus sucessos e fracassos e se reformularem em resposta às mudanças. As organizações serão capazes de criar equipes de projetos rapidamente, com a ajuda de ferramentas organizacionais apoiadas na tecnologia;

  7. Limites Imprecisos: Os limites que se definem as organizações se tornarão menos claras. Os elementos arquiteturais das joint ventures, spinouts e redes contribuirão para a imprecisão. O principal fator, porém, será a tecnologia. Quando um cliente pode contatar redes e interagir com ferramentas organizacionais e quando o cliente se torna um co-projetista de produtos, com a participação no processo de projeto e desenvolvimento, torna-se menos claro quem está dentro e quem está fora. Mecanismos surgidos para administrar os limites imprecisos aumentarão a capacidade das organizações de interagir positivamente com seus ambientes;

  8. Trabalho de Equipe na Cúpula: Finalmente, com a evolução de todas essas novas formas, ocorrerá uma modificação na cúpula da organização. A diversidade, incerteza e as múltiplas relações a serem administradas criarão maiores exigências no executivo da administração. Embora as instituições continuem exigindo um diretor executivo principal (CEO), um número menor de companhias terão um único diretor operativo (COO). Em lugar disso, surgirão estruturas de equipes na cúpula das organizações e o intelecto coletivo e a ação colaborativa se tornarão mais evidentes.

O maior desafio portanto, para os gerentes, será compreender o que tudo isso significa. Ou seja, as mudanças são irreversíveis e imprevisíveis. Somente gerentes com tendências inovadoras, competitivos e que ousem enfrentar desafios é que terão grandes chances de conferir se essas mudanças acontecerão.

As novas tecnologias de gestão propõem a criação do futuro da empresa com base no raciocínio de que uma empresa só pode controlar seu destino se compreender como controlar o destino de seu setor (GONÇALVES, 1998).

Portanto, ser o ator principal ou mero coadjuvante neste cenário de mudanças, vai depender apenas da iniciativa de cada um dos gerentes.

http://www.eps.ufsc.br/disserta98/waldemar/cap4.html